在经济全球化的趋势下，国外大型化工企业加大产品结构调整力度，通过兼并和重组，进行资产与技术的交换和合作。这为我们加快“走出去”，在全球范围内获取优质企业资源提供了机遇。通过并购重组，我们获得了急需的关键技术、产业基础，海外企业实现了战略调整和产业转移的需要，整合双方实现了双赢。

　　国际并购不仅是商业行为，更重要的是人的沟通，文化的融合。海外并购是“管理的学习、产业的扩张和市场的分享”，并购后，管理上“慎出手”，文化上“先主动、先融入”非常必要。企业文化融合问题，往往是中国企业在实施海外并购时面临的重要挑战。文化等软性管理问题需要辩证地看待和处理，求同存异、和而不同，这是我们处理中外企业融合和管理工作的原则。比如，我们将海外企业员工子女接到蓝星夏令营，大大促进了彼此的了解和认同，收到了意想不到的效果；每年的圣诞节，我们会为外籍员工举办圣诞晚会，颇受欢迎。很多做法的实际效果超出我们的预期，这中间最重要的助力来自于我们自始至终的尊重和真诚。

　　并购整合也是一个完善管理、规范治理的过程，必须立足长远，建立规范有效的企业法人治理结构。通过建立中外融合团队，我们获得了宝贵的安全、工期、成本、环保等方面的管理方法和经验，并结合企业实际，将这些经验在全系统内推广，收到了良好的效果。只有具备了这些条件，才能形成优势互补，获得更大的发展和收益回报。

　　全球产业并购和整合是大势所趋，特别是近期欧美经济不振给中国企业带来了并购机会，不乏实现跳级跨越的“良机”，我认为这期间中国企业始终要清楚地认识到自身的发展水平和层次，并购业务的全球前景和可扩展性，同时还要考虑到与自身业务的融合空间，不能为了并购而并购。

　　所有的并购“完成交割”，都只是万里长征的第一步，是否成功均要放到至少5年的时间段里去衡量，成功或失败的故事在我们的身边俯拾即是。可以预见，中国企业未来跨国并购面临的挑战，将可能出现在品牌的并购与整合上，这比业务整合要难得多，但值得我国企业界去挑战，去突破。

　　（本文章摘自8月13日《经济日报》，作者系中国化工集团公司总经理）